靜思與感謝: 「贈與Manager的20章」

十幾年前曾待過的前職Recruit這家公司,其創辦人 江副浩正(本月初過世) 在約28年前於社內誌刊物中,寫下「贈與Manager的20章」一文。時間雖距我入社時的1999年,江副先生早已離開Recruit公司(我也只有在當時銀座總社樓下有一面之緣),但其所創建的創新公司文化與思想觀確深深影響待過這家公司的人…也能隨時隨地感受到其創業以來一貫熱情對公司內部成員關於「人」「組織」「社會」 共同成長的期待世界觀。底下和大家分享其「贈與Manager的20章」(江副 1980年代)。

第1章
關於管理(Management)的才能,幸好與音樂, 繪畫之類的才能不同,並非天生即
俱來的才能。管理的才能,多為後生所學習而來。也就是99%的動力加上不斷努力而學習得來的產物。其證據,我們可看到會有10來歲即為相當優秀的音樂家存在,但確幾乎沒有才20來歲即成就優秀經營者這件事可察知。

第2章
對於管理者所被要求的工作幾乎沒有界限。能產生高效能成果的管理者,在被要求的各類工作內容之中,通常會從最重要的開始下手。工作如果只依照先後接收順序依序處理下手的話,是無法稱為優秀的管理者。也就是說,擺在眼前的工作中,隨時必須思考當中最重要的任務為何。

第3章
有些管理者只有在社內握有人際網絡。這樣的管理者如要驅動公司往前進的話,
公司也將慢慢衰弱而去。Rrcruit公司也是社會中的一個組織體,與社外人士保有良好的人際關係是不可或缺的。

第4章
只會把上層的人決定的事項事務性地傳達資訊給團隊伙伴的管理者,是無法得到members的支持與信賴的。關於經營上的方針與Rule,Manager自身首先需消化成為自己的東西。也因此,如果有任何疑問需馬上徹底理解與解決,然後再加上自己的方針與想法,再面對members進行資訊傳遞是很重要的。

第5章
「很理解members」這件事對manager來說是很重要的事。而更重要的事,在於將自身的方針,想法,性格等也能同時讓members充份理解。Manager與members之間的良好人際關係,來自於彼此深入的相互理解方能產生。

第6章
優秀的管理者,在選擇尋求他人協助時,絕非依照”個人之間的熟悉與親近關係”,而是以”如果要能將工作產生好的結果,需要尋找誰為最佳協助伙伴”的觀點來進行推進。不管互動對象是誰,Manager均需能夠與之相互順利協同工作。

第7章
從事管理工作類型的人,必需要能同時處理推進兩件以上的事物。只對一件事有熱誠專注進行時,無法同時處理另外的事的人,特質上較適合成為Specialist,而不太適合成為Manager類的工作。

第8章
「如果要寫1000件的邀請函,當一個人做的時候,可能需要花10天。那如果10個人做的話需要幾天?」這簡單的算數結果是1天。但在公司營運的現場,有時10人做時,同樣也需要花到10天這樣的狀況也常會出現。通常人增加的時候,必需思考要改變工作的順序以及處理事情的流程結構。

第9章
不清楚會議目的時,當然會使得會議的效能降低。此會議為何目的而召開,而自己的角色分擔是什麼,怎麼樣進行才會使得會議更有效率,Manager必須對上列事項有清楚的掌握。進行會議時效能高與低的人,在management表現上將有相當大的差別。

第10章
Manager的任務是提高績效。也因為如此,而被附予導引&驅動members行動的權限。但是,只要是跟工作任務無關的地方,Manager不應該也不能行使上列所被給與的權限。

第11章
經營者如果對數字概念很弱的話,公司會倒。縱使這經營者對工作很有熱誠,對數字概念很弱的人,很難成為優秀的Manager。

第12章
Manager必順要對電腦IT運用熟悉。擅用電腦提高工作效能,必須能了解掌握電腦相關的知識與技能,且許多時候也均需自己動手。無法善用電腦科技的人,最多也只能成為平庸的Manger一員而己。

第13章
上天給予每個人的時間都是相同的。人是否能產出成果與價值大小,和一個人如何有效使用時間有很大的關係。經營者,對於有效時間的運用方式必須很清楚。

第14章
永野重雄氏曾經說過「政治家說謊或許還可以原諒,但經營者是不允許說謊的」。經濟相關活動是基於相互信賴關係為主要基盤的。信用有問題的經營者其東山再起的機率是很低的。言語與數字無法感受真實感的Manager,是無法得到週遭人的信賴的。

第15章
平常在管理自己team members時並不覺得特別辛苦,但對於上層的人如何對應互動溝通煩腦的Manager還不少。此狀況可透過自身積極互動溝通對應來處理。透過相互理解的深度,並活用上司的強項,補足上司弱項不足的地方,通常工作均可順利地推展進行。

第16章
「因為太忙所以沒有思考的時間」,「Manager應該確保花更多時間在思索事情上」,有些人是這麼主張上列看法的。但是,工作與思索(思考)本身本來切開來看就沒什麼意義。原因是推進工作往前進的想法與活力的源泉,就來自存在於工作本身裡頭了。

第17章
業務成績(績效)與個人成長兩者密不可分,沒有達成高績效,Manger是不可能成長的。Manager自己本身的高動機,將會產生高業務成績(績效),因而同時也達成個人的成長。

第18章
“希望deadline能再往後延”,“希望能再加人多一點人手”,”如果能再多點予算,應該結果能更好”這是有些Manager常有的心聲。但所謂的管理(Management)指的是在有限的人力,物力,金錢與時間的前提下,能活用有限資源產生最大成果的過程。經營的成果無時無刻均是在與針對所投入的資源(人力,物力,金錢與時間等)之間的關係進行衡量。

第19章
期待永續發展的公司,其攸關後續接棒者與經營團隊的能力。人的育成是Manager的重要工作。而Members能力超越過自己的Manager是幸福的。

第20章
在工作上“想做的事”,“能做的事”,“應做的事”三個概念之中,應該以哪一個為優先考量進行? 雖從“能做的事”開始著手進行是一種較安心踏實的做法,但如果只是如此,通常是無法期待有較大的展開與發展的,而如果只做“想做”的事也是會有問題的。展望未來,找出Members現在應該參與做什麼事,縱使事情非其所擅長,或者有些困難,但能創造出隨時隨地挑戰困難的公司文化與風氣,也是Manager的重要工作。

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